D3 Consulting

Les villes sont dans un système concurrentiel qui s’est intensifié et approfondi ; Intensifié du fait de la mobilité croissante des personnes et des entreprises et également du fait de la raréfaction des ressources financières des Etats, les conduisant à rechercher les moyens de financement auprès des acteurs privés via les recettes fiscales locales.

Les personnes et les entreprises sont donc devenus des clients, qui ont des besoins, des motivations, des comportements qui les amènent à choisir un territoire pour s’y installer et y vivre. L’accélération de l’économie entraîne des mouvements plus rapides de populations et d’entreprises, autant d’enjeu de conquête et de fidélisation pour les villes et autres collectivités territoriales.

Le système concurrentiel s’est également approfondi parce qu’il concerne également les plus petites villes, faisant face aux mêmes problématiques mais à une autre échelle.

Ainsi, il y a une stratification du secteur, avec des enjeux à l’échelle mondiale, européenne, nationale, régionale et à l’échelle du « pays » ; strate qui désigne un territoire.

Dans ce contexte concurrentiel, la marque pour une ville ou pour un territoire a une utilité pour créer un lien rationnel ou affectif avec ses publics stratégiques, au service d’une de la conquête et la fidélisation. C’est un outil de reconnaissance, d’identification qui a la faculté de véhiculer un récit emprunt d’un positionnement stratégique.

Cependant toutes les villes qui se sont lancées dans une stratégie de marque n’ont pas réussi, enfin pas encore ; citer les exemples serait disconvenant.

Une stratégie de marque ne se résume pas à un beau logo, une signature et une plaquette. Une marque n’est pas un sticker ou un patch, c’est l’aboutissement d’une démarche de fédération des énergies disponibles au sein du territoire, qui doivent sous la houlette de la future marque toutes « tirer dans le même sens ».

C’est donc avant tout un projet en soi, un vrai projet de territoire, qui doit être parfaitement piloté, associant tous les acteurs qui constituent une partie prenante de ce territoire. Cela demande donc du temps, le temps nécessaire au changement culturel pour une autre approche managériale.

Le projet doit d’abord s’atteler à la définition du positionnement de la ville ou du territoire. C’est donc une réflexion sur l’identité. Mais celle-ci doit faire sens pour les publics stratégiques de la ville ; quels sont-ils, au niveau endogène et exogène ?

Mais au-delà des étapes nombreuses de ce projet qui permettra d’aboutir à plusieurs solutions possibles, il y a in fine les choix qui devront être arrêtés.

Ces choix s’imposent à l’exécutif, souvent seul à ce moment-là, et souvent mal ou pas tout outillé. Ce qui amène souvent à privilégier « le bon mot », « l’astuce» au détriment de la pertinence par rapport aux objectifs, cibles et positionnement stratégiques, de la pérennité de la solution, de la cohérence avec la réalité, de l’attribution de la marque à la ville, etc.